Prečo každá zmena bolí alebo change management inak

"Ja viem, mala/mal by som s tým niečo urobiť, ale kým to funguje, načo s tým hýbať? Čo keď sa to potom rozpadne...?" Kedy naposledy ste si túto alebo podobnú vetu povedali? Nikomu z nás sa nechce meniť veci... Vo firemnom prostredí tento proces voláme manažment zmeny alebo change management.

V dnešnej dobe nie je možné zmenám sa vyhnúť, či už plánovaným alebo neplánovaným, v pracovnom alebo súkromnom živote.  Pravdou však je, že tak, ako platí, že ľudia sú prirodzene zvedaví, tak sú aj pohodlní a len veľmi neradi menia staré zvyky. Preto je odpor ku zmene už niekoľko rokov jednou z najväčších výziev nielen managerov veľkých korporácií a spoločností, ale nás všetkých. Stabilita prestala existovať a ako sa hovorí,  tu už nikto nič negarantuje. Pohyb sa stal novou konštantou.

Na všeobecnej úrovni rozlišujeme 3 typy zmien:

1.  Mikro zmeny („ja“ sa musím zmeniť) – postihujú nás na osobnej úrovni, konkrétne našu rodinu, blízkych priateľov a známych.

2.   Organizačné zmeny („my“ sa musíme zmeniť) – vyskytujú sa v našom pracovnom prostredí alebo v organizáciách, ktoré nejakým spôsobom ovplyvňujú náš život (napr. štátne, školské, náboženské a pod.).

3.  Makro zmeny („všetci“ sa musíme zmeniť) – ide o tzv. globálne zmeny, ktoré sa nás, ako jednotlivcov, dotýkajú najmenej, denne ich však vnímame (globálne otepľovanie, migrácia, globalizácia a pod.).

Všetky zmienené zmeny vždy vnímame a rovnako sa nás viac či menej aj dotýkajú. Ktorú z týchto zmien a ako však aj dokážeme reálne ovplyvniť?

Prečo sa bránime zmene? Obvykle platí, že najkomplikovanejšie otázky majú tie najjednoduchšie odpovede a ani v tomto prípade to nie je inak. Odpoveďou je strach. Na jednej strane sa bojíme opustiť to, čo poznáme, naše zaužívané stereotypy správania sa, zvyky, naše istoty. Ak sa bojíme, že niečo stratíme alebo nám niekto berie niečo, čo je naše (napr. pozíciu, bezpečie, pohodlie, návyk, atď.), nikdy na zmenu nepristúpime a ani s človekom, ktorý nám zmenu navrhuje, nebudeme spolupracovať a už vôbec mu nebudeme pomáhať. 

Na strane druhej máme strach z budúcnosti, z toho, čo všetko sa môže stať (keď už sa stalo toto). Bola nám síce predstavená stratégia vrátane krízového scenára, analytici vypočítali všetky forecasty a dopady, ale – povedzme si úprimne, ako konkrétne to pomohlo pri poslednej finančnej kríze? A čo ten informačný systém, čo sme „menili“ pred rokom a doteraz poriadne nefunguje? A naši sa tiež rozviedli a povedali, že sa nikdy nerozvedú...

Odmena alebo hrozba? Prepočítavam... Keď si robíme plány, ich implementácie a výsledky našich činností sa nám ukladajú do pamäte. Toto v budúcnosti použijeme, keď budeme tvoriť nové plány a budeme kalkulovať, akú odmenu dostaneme alebo aké veľké nebezpečenstvo nám hrozí. Výsledkom bude odpoveď, či akciu zopakujeme alebo nie.

„Takýto som, ja už sa nezmením a/alebo ťažko so mnou,“ – kedy ste to naposledy povedali alebo počuli? Skrátka, niektorí z nás predpokladajú, že keď si na niečo zvykneme, už sa to nemôže zmeniť alebo je to veľmi ťažké. Opak je však pravdou. Mozog je „navrhnutý“ tak, aby prispôsobil správanie zmeneným okolnostiam – nové dráhy sa v mozgu vytvárajú a rozpadávajú každú chvíľu, každý deň.

Čo však možno povedať je, že návyky a zvyky je možné meniť omnoho ťažšie ako naplánované správanie.  Ak neustále kontrolujeme, akú odmenu dostaneme alebo aké nebezpečenstvo nám hrozí, žiadne dráhy sa nerozpadnú a zvyk zostane zvykom. Ak však určitý vzor akcie zostane nepoužitý, a to hneď niekoľkokrát, spojenia oslabnú a nakoniec sa rozpadnú. Inak povedané, už priemerne dobrý „action plan“ a motivačná odmena rozpad dráh nielen uľahčí, ale aj podstatne zrýchli.  

So starými zvykmi sa teda vysporiadame tak, že to, čo nám v hlave prebieha „automaticky“, prenesieme do vedomého správania napríklad takto: naplánujeme novú činnosť, párkrát ju zopakujeme a potom za odmenu pôjdeme na dovolenku/do cukrárne (vo firemnom jazyku napr. na teambuilding, použiť v prípade, ak nespadá do kategórie „hrozba“). Aby sme teda zmenili akýkoľvek starý zvyk, potrebujeme plán, čas a pár cukríkov. Teraz už len, či chceme. 

Quo vadis firma a zamestnanci? Firma mení procesy, štruktúry a hodnoty. Má nato všetky potrebné nástroje – plán, projekt, obmedzený čas, software, zodpovedného projektového managera, pravidelné aj operatívne meetingy, rozpočet aj KPIs. Nositeľmi zmeny, o ktorú sa snaží, sú však ľudia a ľudia robia rôzne veci z rôznych dôvodov a taktiež platí, že veľa rôznych ľudí môže robiť rovnakú prácu z rôznych dôvodov. 

Veľmi zriedkavo však ľudia chodia do práce kvôli heslám a hodnotám, ktoré sú napísané napríklad v zasadačkách na stenách alebo na firemnom webe. Kto je firma a kto sú ľudia, ktorí v nej pracujú? Na čom záleží firme a na čom jej zamestnancom? Ako sa teda zhodujú  hodnoty a značky firemné  s tými osobnými?

Výrok: „Ty si ako ja, ja som ako ty, rozumieme si, pomôžeme si,“ v tomto prípade myslený ako prienik spoločných hodnôt firmy a zamestnancov, môže mať kľúčový efekt na implementáciu zmeny ako takú. Eliminuje hneď na začiatku otázky, na ktoré sa, za štandardných okolností, len veľmi ťažko hľadajú odpovede: „Načo to bude mne a čo z toho budem mať ja?“ Inak povedané, ak sme náhodou predtým, ako sme rýchlo potrebovali expandovať na nový trh alebo sfúzovať vedeli, na čom „si idú“ naši ľudia, teraz to fúzovanie alebo expanzia môže ísť rýchlejšie. Každý z nás predsa vie, kam ide a prečo.

Manager vie všetko a mama má vždy pravdu. Je viac ako jednoznačné, že pri change managemente komunikácia zohráva  kľúčovú úlohu. Nie je možné si predstaviť, že ak už ste sa rozhodli niečo zmeniť, zostavili ste plán, vypočítali krízové scenáre, akceptovateľne prekročili rozpočet, teraz budete dostatočne a jasne komunikovať. Výrazy „dostatočná a jasná komunikácia“, rovnako ako „vypočítané krízové scenáre“, sú mýtom. 

Dostatočná a jasná komunikácia obvykle znamená detailne prepracovanú stratégiu zmeny, ktorú napríklad v Powerpointe odprezentuje CEO, ktorého nato pedantne pripravil v horšom prípade marketingový riaditeľ, v lepšom externý konzultant. Následne je materiál rozdistribuovaný elektronicky na všetkých zamestnancov, aby bola zabezpečená všeobecná informovanosť a určení zodpovední manageri (zamestnanci) budú pravidelne kontrolovať a reportovať, či sa postupuje v zmysle plánu. Títo o akýchkoľvek nepredvídaných situáciách a problémoch informujú svojich nadriadených. V túto chvíľu je jasne a zreteľne komunikovaná vízia aj misia zmeny, je použitý viac ako jeden kanál aj vytvorený priestor na otázky. Dokonca, sa už „komunikuje“ na viacerých úrovniach – v skupinách na obede, chodbe, recepcii, na káve. Ak sa však kohokoľvek opýtate: „Ty si o tom vedel?“, aká bude odpoveď? Nie, mrzí ma to, management si pomýlil komunikáciu s prezentáciou...

Komunikácia je dvojsmerná cesta, ktorá chce svoj čas, odvahu aj partnera. V čase zmeny nebýva nijako jednoduchá, partner musí byť ochotný s vami diskutovať a vy ochotný odpovedať na otázky, na ktoré za štandardných okolností nikdy neodpovedáte, pretože sa ich nikto nepýta. Ak však odpoveď nepoznáte, najlepšou odpoveďou je „neviem“. Nielenže je to pravda a vaši zamestnanci (partneri) ocenia úprimnosť, ale vám sa aj budú v budúcnosti ľahšie komunikovať všetky nepredvídané okolnosti (možno aj prezentovať negatívne dopady) na ceste k plánovanej zmene.

Ak by sme teda hľadali konkrétnu odpoveď na konkrétnu otázku: „Kedy už bude konečne chvíľu pokoj a vydýchneme si?“, odborníci na vývoj spoločnosti by sa, pravdepodobne, len pousmiali. 

Všetky historické úrovne vývoja spoločnosti mali čo ponúknuť, mali svoje hodnoty, pravdy a usporiadania a tie, čo prišli po nich už len tvrdili, že tie, čo tu boli predtým, boli mylné a táto nová je správna. Avšak od konca 80. rokov minulého storočia sa v histórii prvýkrát objavila neodsudzujúca a otvorená úroveň ľudského myslenia a uvažovania. 

Tak sa z istoty, že ak sa raz niečo naučíme alebo takí sme sa narodili zrazu stala sloboda, že sa môžeme učiť celý život, kedykoľvek sa zmeniť a volá sa to neuroplasticita mozgu. Dočítali sme sa o tom v knihách a vedeckých štúdiách na internete, už sa teda stačí len rozhodnúť. A to, že sa toho všetkého bojíme, je pochopiteľné. Je toho na nás veľa a ešte sme si nezvykli...

 

Mohlo by sa Vám páčiť (nielen) k tejto téme:

Nate Silver: The Signal and The Noise / Signál a Šum

Frederic Laloux: Reinveiting Organizations / Budoucnost organizací

Niels Bibaumer: Dein Gehirn weiss mehr, als du denkst / Tvůj mozek ví víc, než si myslíš

Daryl R. Conner: Managing at the Speed of Change

Ryan Holiday: The Obstacle is the Way / Překážka jako výzva

Poznámka autorky článku:

Tento článok nie je záznamom koučovacích stretnutí, ani ukážkou koučovacieho procesu. Vyjadruje výhradne moje osobné názory a pohľady na problematiku.

3x 0x